7月初的上午，邝瑞（化名）坐在自己的酒店里，拿着OYO酒店运营经理给打印的账单对账，口中念念有词。签了OYO的2.0方案后，他这个月入住率拉升到9成，实际营收超过保底金额63%。
300公里开外的广州，利康宾馆老板张海（化名）也在跟运营经理一起算账。6月，利康的营收超过保底金额20%。
一个月前，OYO宣布2.0模式在全国铺开，为加盟酒店提供收益保底，与此对应，OYO更加深度参与酒店的日常运营。根据官方披露的最新数据，目前2.0签约酒店达1500家，总计5万多房间，签约酒店平均入住率提升至80%，入住率绝对值平均提升50%。
炎炎夏日，酒店业进入传统旺季，一场“拯救”中小酒店入住率和营收的大作战，正在线下全面打响。
酒店业冰火二重天，打破游戏规则后的OYO路在何方？
中国酒店业是行业“贫富分化”重灾区。
国家统计局数据显示，2017年，全国限额以上住宿企业收入为3963亿元，同期住宿业整体为5636.6亿元。房间数量方面，全国限额以上住宿企业客房数393万间，同期摩根士丹利估算中国酒店业总客房数约1700万间。
以占行业23%的房间体量，吃掉71%的行业收入——单从每个房间贡献的收入看，连锁酒店巨头的营收能力是中小单体酒店的10倍以上。
营收差距巨大的背后，是入住率的冰火两重天。
经历近10年的跑马圈地，中国酒店行业形成了锦江、华住和如家三巨头，它们旗下的连锁酒店平均入住率能够达到80%-90%。相比之下，大量居于三线以下城市的单体酒店入住率仅为50%左右。华住董事长季琦称，55%入住率是酒店的盈利边缘，低于这一水平的酒店，做得再好也很难赚钱。
运营粗放、管理不善、硬件设施老化一直是单体酒店三大痛点，当具备资本、管理和品牌优势的连锁集团杀入经济型酒店市场，这本来就是一场不对等的战争。唯一的变数是，近年市场优势资源向巨头集中的速度在加快，单体酒店弊病的负面效应被进一步放大，生存空间比预期中萎缩得更快。
这是一个被忽略的巨大下沉市场。按单体酒店占行业整体77%的房间体量计算，如果赋予它们与连锁集团同等的营收能力，这将是一个年产值不低于10000亿的巨大市场。
直到2017年底，印度独角兽OYO酒店的半路杀出，改变了单体酒店乃至中国整个酒店市场的游戏规则。
OYO实行的零加盟费和极低佣金政策，如同剪刀锋利的两刃迅速破开单体市场那层窗户纸。今年6月，OYO宣布覆盖全国300多个城市的过万家酒店，合计50多万房间，累计投入超过5亿元，几乎每小时就新增一家酒店，每秒为业主带来一个新增间夜量
但高速扩张也带来了问题。
一方面，OYO的轻加盟模式并没有硬性要求酒店必须向品牌让渡运营权，品牌驻店人员更多扮演顾问角色，在控价、改造等重大问题上话语权有限，部分酒店甚至仍然坚持用手工记账，数字化程度极低，遑论从根本上改善经营；
另一方面，为追求覆盖速度，OYO对大部分酒店的改造仅限于一些门头工程，但对一些开业时间较长的酒店而言，它们更需要的是对内部硬件设施的全面检修翻新，而绝大部分单体酒店都不具备足够资源独自完成这项工作。
在覆盖酒店过万家之际，此刻的OYO急需更强力、更高效的手段去让旗下的巨大资产运转起来，将账面上的酒店数房间数真正转化成可观的规模和品牌效应。就像一个满载的水库，等待扳下泄洪开关的一刹那。2.0模式，被OYO认为正是那个开关。
2.0的商业逻辑：解答关于营收的数学问题
2.0模式的设计，直击1.0时期的痛点。作为2.0模式的核心，营收保底的目的在于交换酒店的运营权，包括采用OYO自有的PMS（酒店管理系统）作为酒店唯一的管理后台、OYO取得酒店的全渠道控价权、超过保底的收益部分OYO与业主共享等一系列革新。由此，OYO的技术、管理和渠道能力得到最大限度释放，与业主关系也更加密切。
15年前，邝瑞在东莞中兴大道旁的豪都宾馆正式开张，由于赶上东莞建厂高潮，大量外来务工人口涌入宾馆周边的工业园区，生意一直红火。但随着珠三角工业逐步外移，当地长期靠山吃山的酒店业也开始了漫长的衰退，这两年，豪都宾馆的平均入住率跌破50%，大部分时间都在盈亏线上下挣扎。